Autor: Rodrigo Yoshima*


Alberto é um gerente de sistemas de informação de uma empresa. Sob sua responsabilidade está um departamento de TI com 35 pessoas entre analistas de negócio, gerentes de projeto, desenvolvedores, testers e sysadmins. Alberto vive um problema muito comum: seus usuários estão completamente insatisfeitos com a TI, as soluções são sempre entregues com atraso, a qualidade do trabalho é sofrível e as equipes estão desmotivadas. Alberto tenta gerenciar um sistema caótico. Este geralmente é o cenário que costumo enfrentar quando inicio uma consultoria para melhoria de processos. No rápido passeio que faço para verificar como as equipes trabalham (Gemba Walk) arrisco dizer que em 95% das empresas que visitei a causa raiz de muitos desses problemas é que o sistema é EMPURRADO.

Toda empresa, equipe ou departamento tem uma determinada capacidade. Esta capacidade é regida pelo principal gargalo do processo. Uma montadora faz 150 carros por dia, uma gráfica faz 300 revistas por hora, um cabelereiro atende 7 pessoas em uma manhã e uma usina nuclear produz 500 MWh por hora. Dentro de cada um desses processos há um gargalo que governa essas limitações. Isso é o básico da Teoria das Restrições, que prega que para melhorar um sistema você precisa identificar a principal restrição, e após isso subordinar TODO o sistema a essa restrição até que ela seja vencida. Com isso a restrição (ou gargalo) migrará para outro ponto no processo, e todo o sistema mais uma vez se subordinará a ela. Gestores na maioria das áreas citadas neste parágrafo sabem bem essas restrições, pois elas são explicitas. Vou dar um exemplo…

Quando visitei a CVALE no ano passado, eles tinham uma planta com capacidade de abater e processar 500 mil frangos por dia. Conversando um pouco com um dos gestores da fábrica eles disseram que era uma restrição em uma parte do processo que limitava toda a fábrica nesta capacidade. Vamos montar uma situação hipotética: Um dia o presidente diz que a demanda global por frango aumentou e que amanhã a produção será 650 mil frangos. Os gestores discutem e tentam convencer o presidente que isso é impossível. O presidente irredutível sai da sala dizendo: “- Olha, já está tudo acertado. Os caminhões saem das granjas amanhã trazendo 650 mil frangos pra cá. Se preparem!”. O que vocês imaginam que iria acontecer? Eu vejo uma fila interminável de caminhões no pátio, bagunça no descarregamento, pessoas estressadas, problemas com máquinas trabalhando acima da capacidade e o gargalo rindo de tudo isso. Em 2 ou 3 dias de caos e muito prejuízo o presidente volta atrás (ou perde o cargo) e o sistema retorna ao estado anterior, dentro de suas restrições, produzindo no máximo 500 mil frangos por dia.

O parágrafo acima demonstra um presidente tentando EMPURRAR um sistema. Isso pode ocorrer em todos os tipos de negócios – de montadoras a marcenarias, de shopping centers a presídios. No trabalho do conhecimento o sistema também pode ser empurrado, E GERALMENTE É. Todas as vezes que você vê um gerente/coordenador/capataz passando trabalho para uma equipe ou pessoa, definindo um determinado escopo e PRAZO, ele está tentando empurrar o sistema. No Trabalho do Conhecimento (qualquer atividade cujo insumo maior é o raciocínio, a pesquisa ou a criatividade) é mais difícil identificar que pessoas estão trabalhando acima da sua capacidade, pois o processo todo é mental. Um engenheiro projetanto um avião não está fazendo um desenho no CAD – ele está pensando sobre aerodinâmica, peso, resistência – o desenho é a MANIFESTAÇÃO do projeto. Um romancista escrevendo uma obra não está fazendo um livro – ele está pensando na história, nos personagens, nos diálogos – o texto é a MANIFESTAÇÃO disso. Um publicitário projetando a identidade visual de uma empresa não está fazendo um logotipo – ele está pensando no conceito, na plasticidade, nas cores e no movimento – o arquivo no Photoshop é a MANIFESTAÇÃO desse design mental. Um desenvolvedor não escreve código – ele pensa em como elementos dentro do computador resolverão um problema dos usuários – o software é a MANIFESTAÇÃO do que ele pensou. No trabalho do conhecimento tudo acontece na cabeça do indivíduo. Como não é algo explícito facilmente “pessoas pensando” são interpretadas por gestores como “vagabundeando”. Por isso gestores cobram constantemente para que as tarefas sejam entregues no prazo. Isso configura um sistema empurrado no trabalho do conhecimento.

Um parêntese que preciso destacar aqui é o inóspito ambiente das Agências On-line, aquelas que geralmente criam sites institucionais, hotsites e campanhas de mídia digital além de outras coisas. Começei a ter contato com elas em 2008 (início da febre Scrum) e muitas me pediram processos que dobrassem a capacidade de entrega de projetos. Nesses ambientes é incrível como há uma completa falta de conhecimento em gestão. É comum Agências On-line terem 20, 30 ou 40 projetos simultâneos mesmo que a equipe tenha só 10 ou 15 pessoas. Horas extras, trabalho aos sábados, domingos e feriados fazem parte do dia-a-dia. Esses trabalhadores falam até com certo orgulho que “eles ralam pra cacete”. Insensatos. O diagnóstico desses ambientes é um claro problema de gestão: ELES NÃO PARAM DE VENDER mesmo sabendo que o sistema está completamente caótico e desorganizado. Eles continuam a colocar mais projetos nas equipes, afinal, “as pessoas aguentam… o mercado é assim mesmo”. Proprietários e gestores de Agências On-line e outras agências relacionadas a Marketing e Publicidade comumente possuem uma mentalidade completamente insana: eles acreditam piamente que suas empresas possuem uma capacidade infinita de produção, e assim, congestionam o sistema de trabalho, empurrando. Infelizmente esses gestores estão em um total comodismo e ironicamente se questionando porque há uma alta-rotatividade e seus clientes estão insatisfeitos. É um grande sonho meu conseguir implantar um sistema puxado nesse ambiente. É possível tornar uma Agência On-line mais produtiva, previsível e controlada através de um sistema puxado.

Pensamento Lean

É extremamente difícil falar sobre sistemas puxados sem falar um pouco sobre a base do Pensamento Lean. É ainda mais difícil falar sobre Lean em dois parágrafos. Muitas pessoas me questionam porque em 2009 me apaixonei pela cultura Lean em detrimento de outras abordagens. É bem simples: Lean não tem frescura. Lean parte dos fundamentos que toda organização deve seguir: Saber o que é VALOR para os clientes, voltar toda a empresa para produzir VALOR respeitando suas capacidades e buscar a perfeição através de melhoria contínua.

Resumindo: Uma empresa poderá perpetuar a sua existência quando resolver a formula de atender exatamente o que o cliente quer mas sempre respeitando sua capacidade de produção. O que é bem lógico, concorda? Neste aspecto um sistema puxado tem dois lados da moeda: Primeiro o cliente puxa VALOR (um produto na hora, quantidade, qualidade e preço que ele quer), e para atender isso, trabalhadores respondem a essa necessidade de acordo com a capacidade para lidar com ela. Isso é essencialmente importante para a organização de uma equipe de trabalhadores do conhecimento. Porém, precisamos saber o que é capacidade e variabilidade.

Variabilidade

O trabalho do conhecimento depende de pessoas. Pessoas são complexas. Pessoas tem seus próprios valores, suas emoções, sua mentalidade, sua experiência, seus problemas pessoais, seus interesses, seu conhecimento, suas limitações, suas baladas na noite anterior, a TPM e muitas outras coisas. Para tornar ainda mais complexo, o trabalho do conhecimento é uma atividade em equipe, então, são várias pessoas com seus valores, emoções, mentalidade, experiências… Numa equipe, em uma quarta-feira qualquer, Pedro está chateado porque o Corinthians perdeu o jogo, Joana está com uma leve enxaqueca, Luiz está super motivado querendo resolver tudo, Renata está preocupada com algumas coisas do projeto e o Júlio, o gerente dessa equipe, não sabe de nada disso, só quer que as coisas se cumpram conforme o planejado. Pessoas são inconstantes, imprevisíveis, diferentes, e na maioria das vezes, agem mais na emoção que na razão.

Além disso, temos outras variáveis que governam um sistema no trabalho do conhecimento: o processo da empresa, a complexidade do trabalho, as necessidades dos clientes, o ambiente, tudo é MUITO variado. Sempre estamos fazendo trabalhos diferentes, para mercados diferentes e problemas diferentes. É exatamente o contrário de gerenciar uma fábrica de processamento de frangos, onde a variabilidade é baixa e há uma relação conhecida entre os problemas e suas causas. Isso traz uma característica para o trabalho do conhecimento que é muito indesejada para o mundo dos negócios hoje: A IMPREVISIBILIDADE gerada pela VARIABILIDADE. Uma mesma equipe para um mesmo projeto pode ter uma produtividade MUITO variada, como exemplo, veja o quadro abaixo:

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Trabalhos concluídos 12 4 20 10

Essa é a realidade: pessoas no trabalho do conhecimento não produzem como máquinas. Essa é uma das razões do trabalho do conhecimento geralmente se categorizar como um sistema complexo no Cynefin Model. Entender variabilidade e complexidade trará uma grande epifania para gestores do trabalho do conhecimento. Suas falhas começarão a fazer sentido e eles poderão parar de se preocupar em gerenciar tarefas para se focarem em gerenciar o sistema.

É importante destacar também que o que torna as coisas interessantes no trabalho do conhecimento é exatamente a variabilidade. Ao mesmo tempo que é ruim gerenciar e planejar dentro de um sistema tão imprevisível, essa variabilidade traz algumas surpresas boas. Produtos digitais como Twitter, Facebook, Peixe Urbano entre outras são iniciativas onde o desenvolvimento de uma ideia num curto espaço de tempo geram sucessos instantâneos multi-milhonários. As relações entre capital, investimento, trabalho e ROI são completamente diferentes no trabalho do conhecimento no século XXI comparando com a mentalidade industrial do século XX.

Capacidade

Um dos experimentos que você pode fazer para entender sobre variabilidade e o impacto dela na capacidade é abrir 3 jogos de xadrez ao mesmo tempo contra o computador e o objetivo é ganhar os 3 – pense no xeque-mate como a entrega de valor a um cliente. Agora, imagine um “gerente de jogos” perguntando para você a cada 5 minutos quanto tempo demorará para cumprir a tarefa. Você acha que esta cobrança melhorará sua performance? É assim que um trabalhador do conhecimento se sente quando lhe perguntam quando um programa de computador, uma produção visual ou um projeto de design vão ficar prontos. Isso é empurrar o trabalho. E sistemicamente falando, quanto mais você empurra o trabalho MAIS eles “fazem”, porém, com menor qualidade, menor motivação e facilmente perdem o senso de objetivo (ganhar o jogo!).

O pior que pode acontecer a uma equipe tentando gerar valor é ela perder a motivação. A falta de motivação deixará as pessoas acomodadas e reativas. Elas deixarão de explorar todo seu potencial. Elas farão designs feios, campanhas ruins e programas que travam. A maior lição que temos da gestão moderna para equipes do trabalho do conhecimento é exatamente aquela mais difícil dos gestores desses ambientes engolir: pressionar a equipe tem um efeito completamente contrário ao que se espera – empurrar o trabalho fará a equipe ir mais devagar e não mais rápido. Colocar a equipe para fazer muitas coisas ao mesmo tempo também fará ela ir mais devagar. Isso também é empurrar. Um dos primeiros conselhos que dou para uma empresa é ela trabalhar com menos projetos ao mesmo tempo, com isso o foco e a fluidez na entrega de valor serão maiores. Qualquer coisa que faça o trabalho se acumular dentro do sistema configura um sistema empurrado.

Uma pergunta deve estar na sua cabeça: “Se há tanta imprevisibilidade no trabalho do conhecimento, como podemos definir a capacidade da equipe para que o sistema não se sobrecarregue?” – simples, deixe a própria equipe definir sua capacidade. Você deve estar pensando: “E se a equipe definir uma capacidade baixa por preguiça?” – bem, capacidade é uma soma de coisas que envolte também a motivação do grupo. Se as pessoas estão sem motivação o gestor deve investigar o porque disso, e não forçar elas a trabalhar. A motivação faz parte do pacote “capacidade”.

Há muitas outras coisas envolvidas na produtividade de uma equipe. Somente individuos motivados não são suficientes. Motivação sem conhecimento, sem bons relacionamentos e sem um bom processo colaborativo é completamente inútil. Temos que ter uma visão holística para gerenciar da forma correta.

Um mito comum que passa na mente de gestores no trabalho do conhecimento é que as pessoas não trabalham se não tiver alguém cobrando elas. Cobrar pode até funcionar algumas vezes, porém, não torna os trabalhadores responsáveis e não é sustentável no longo prazo. Já no sistema puxado, o trabalho está a disposição da equipe, mas as pessoas só puxam esses trabalhos para dentro do sistema quando tem capacidade para lidar com ele, com isso, a fluidez do processo é real, com todas as suas disfunções, gargalos, problemas de comunicação, falta de skills e problemas de motivação. Isso pode mostrar um retrato feio, porém, essa é a realidade. Gestores dizendo que as coisas não fluem porque as pessoas não se esforçam é um diagnóstico simplista, preguiçoso e fora da realidade. Na minha experiência, na maioria das vezes o problema não é motivação. Penso que se os trabalhadores foram para a empresa pela manhã pelo salário que está sendo pago, eles possuem alguma motivação para fazer o trabalho – basta mudar o sistema. Enquanto o sistema estiver empurrado os reais problemas estarão escondidos, então, não culpe os trabalhadores! Somente permitindo o sistema trabalhar dentro da sua capacidade é que é possível aumentá-la. Geralmente vejo que problemas antes tomados como problemas de motivação das pessoas eram na verdade um gargalo fácil de solucionar. Empresas sofrem por besteiras.

Ao implementar um sistema puxado as reais falhas aparecem, gargalos ficam explícitos e essa revelação dá aos gestores condições para entender os problemas no sistema de trabalho. Com liderança participativa é possivel melhorar o sistema de forma holística – essa é a função da gestão nesses ambientes. Você gestor não gerenciará mais pessoas – seu trabalho essencialmente será liderar e não mais cobrar pelo cumprimento de tarefas. A sua habilidade para formar pessoas, melhorar a comunicação, tirar bloqueios, redesenhar processos irá melhorar continuamente a capacidade. Essa é a maneira inteligente de gerenciar o trabalho do conhecimento.

Kanban, a manifestação do sistema puxado

Para demonstrar um pouco de como isso poderia ser na prática, demonstrarei um exemplo fictício e que não é de TI (o ambiente que tenho mais experiência). Uma agência publicitária pode ter seu macro-processo composto por Atendimento, Criação e Arte Final. Meu irmão que trabalha nessa área forneceu algumas dessas informações. O que flui nesse sistema são campanhas, panfletos, anúncios, logotipos e outras coisas. Se o sistema estiver desorganizado e empurrado o Atendimento poderá estar vendendo acima da capacidade de produção da Criação, ou a Criação sobrecarregando a Arte Final. Lembre-se que sempre há um gargalo, discutir a culpa disso é bem pouco produtivo. Para normalizar o fluxo, descobrir a capacidade e implementar trabalho puxado um sistema kanban poderia ser usado:

Para brincar com esse design acesse: http://kanbansket.ch/play/MP

Essa representação é um quadro na parede com post-its representando as demandas. O mecanismo é bastante simples e visual para toda essa corrente de valor: a fila de Próximas Demandas é uma priorização de itens que ainda não estão dentro do sistema. O Atendimento “puxa” as demandas dessa fila, faz seu trabalho e deixa disponível para a Criação. A Criação “puxa” o trabalho do “Atendimento” na coluna “Pronto”, faz seu trabalho, aprova com o cliente e deixa pronto para a arte final, que “puxa”… e assim o VALOR flue nesse sistema de trabalho até o “Faturamento”.

Para manter o sistema de trabalho regulado conforme a capacidade do sistema, note tem um limite (um número no cabeçalho) em cada etapa, mostrando quantas demandas podem estar dentro dessa área do Kanban. Isso é um mecanismo para que o trabalho não se acumule dentro do sistema, evitando trabalho empurrado ou filas de demandas paradas. Eles delimitam a capacidade. Os limites vão impor que o sistema seja puxado, fazendo com que o trabalho só entre no sistema quando cada etapa tenha capacidade para lidar com ele.

A transparência do “trabalho em um quadro na parede”, com um sistema puxado e limitado pela sua capacidade tem solucionado muitos problemas de vários ambientes como o do Alberto citado no início do artigo. É bastante empolgante no meu trabalho de consultor ver equipes, antes desmotivadas, conseguindo um ganho de qualidade e capacidade logo após 2 ou 3 semanas após a implementação do sistema puxado. Juntamente com outras técnicas Kanban empresas tem conseguido melhorar muito sua capacidade de entrega de VALOR.

O trabalho do conhecimento é pensar e tomar boas decisões. Boas decisões são tomadas com serenidade, conhecimento sobre nossas limitações e um sistema estável de trabalho. Situações caóticas geram decisões desastradas. Pense nisso, gestor!

*Rodrigo Yoshima

Técnico em Processamento de Dados e Bacharel em Administração de Empresas, trabalha como Consultor de Processos na Aspercom Treinamentos e Consultoria. Foi o pioneiro no uso de Sistemas Lean / Kanban para melhoria contínua no trabalho do conhecimento em grandes empresas como SulAmerica, Buscapé, SPC Brasil entre outras (veja http://blog.aspercom.com.br/category/cases). Atualmente vem evangelizando o uso de ferramentas Lean e Sistemas Puxados para TI e outras áreas dentro de processos criativos e de inovação.

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