Indicadores Produtivos - Porque é tão difícil?

Pessoal,

Porquê é tão difícil o pessoal do chão de fábrica aceitar os indicadores produtivos, se os mesmos são uma ferramenta primordial para a melhoria contnua de processos nas empresas? Os indicadores produtivos muitas vezes são vistos como "bicho papão", mas ao contrário do pensamewnto comum, eles servem para trazer os problemas á tona, planejar uma decisão de melhoria, implantá-la e documentá-la, fechando o ciclo de melhoria contínua! Qual é o problema em trazer os problemas á tona? Quais são as implicações ao gemba que eles proporcionam? Como "mudar" a mentalidade dos gestores do "gemba"?  

 

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Comentário de Marcelo Rodriguez Palacios Costa em 25 junho 2012 às 9:01

Olá Pessoal,

Minha experiência mostra que a implementação de indicadores é uma mão de duas vias: gestão e operação

Gestão porque a alta gerência precisa querer mostrar o problema para resolvê-los, cancei de "brigar" com gerente porque eles queriam mudar a forma de medição para melhorar o número. Infelizmente muitas pessoas não gostam de mostrar o problema e assim conseguem permanecer onde estão.

Operação pois não adianta de nada a alta gestão querer, mas os operadores não possuem o entedimento e, o principal, terem o feedback das ações propostas afim de melhorar o indicador. A instrução é fundamental, na linguagem da operação, para que o mesmo possa ser corretamente interpretado bem como a real utilização do indicador no dia-a-dia, análise e implementação das ações.

Abraços!

Comentário de Paulo Roberto Ricardo em 8 maio 2012 às 20:35

Boa noite José Aldir, gostei do seu comentário e realmente é bem por ai, o que acontece muito (até mesmo na Toyota viu !! tem gente que acha que é tudo perfeito mais....) é o pessoal "empurrar" um monte de indicadores sem explicar para que serve aquilo, aprendi isso com um dos mestres de TPS, que não adianta nada voce colocar um grafico bonito no quadro senão explicar ao pessoal para que serve, o que acaba acontecendo é que se torna mecanico e ninguem assimila e não acaba não servindo de nada.

Realmente o caminho é muito arduo e tem que ser bem claro o KPI, principalmente para o pessoal que gera o conteudo deles.... (operador de chão de fabrica)

Comentário de José Aldir Rodrigues da Silva em 8 maio 2012 às 1:01
Pessoal, boa noite. Falando em indicadores, eu tenho uma experiência legal neste assunto, utilizamos indicadores de desempenho para todas as áreas e até no começo deste ano eu tinha este mesmo sentimento, porque as áreas e não apenas a produção não utilizam esta ferramenta fantástica. simples, por se tratar de "números", os colaboradores tem receio em conhecer, tem receio de não entender, acham que isso é tarefa da controladora, estamos errados, todos os indicadores já tem sua formula pronta é só criar uma mascara e ensinar a todos o que significa cada indicador e com muita pasciência e determinação criar um time para acompanhar os indicadores mensalmente e investir em treinamento interno, mês a mês tratar o assunto,ensinar a criar um plano de ação para cada indicador não atingido e com isso criar uma cultura, porém é um trabalho a longo prazo, e aos poucos os líderes de produção e todos os demais entenderão que esta ferramenta não indica quem errou, mas sim aonde temos que melhorar.
Aldir Silva.
Comentário de Bruno Yukio Ogata em 7 maio 2012 às 9:04

Senhores com relação a como mudar a mentalidade dos gestores vou compartilhar minha experiencia como consultor Lean.

 

Quando um cliente fechava um contrato para iniciar um trabalho a primeira atividade dentro da empresa era uma sensibilização da gerencia e alta gerencia para o Lean. Geralmente durava 2 dias...ou 16 horas. Eram feitas tanto a parte teórica, como também se utilizava do apoio de jogos para mostrar na prática como funcionava a dinâmica da metodologia.

 

Ai voces me perguntam: Mas como se fechavam o contrato se não acreditavam? E eu lhes digo que esse era o roteiro quando já havia alguém que conhecia o Lean, sabia de suas vantagens e até procurava a consultoria para suportar a implantação. Quando o cliente nos procurava por qualquer motivo (diminuir custos, otimizar processos...) mas tinha dúvidas quanto a implantar ou não, ai então faziamos uma sensibilização desses interessados.

 

Não tem jeito...se a gerencia e alta gerencia não se envolve, não suporta a idéia apenas fazendo discurso inicial e largando tudo na mão dos operadores, o programa está fadado a fracassar.

 

Espero ter colaborado!

abraços,

Bruno Ogata

Comentário de Paulo Roberto Ricardo em 5 maio 2012 às 10:02

Ola Srs, vi os comentários de voces e realmente se não houver o total envolvimento do pessoal de chão de fabrica nos indicadores de nada vão adiantar, na Toyota do Brasil (que é um pais considerado desorganizado) eles conseguem sempre fazer com que as pessoas se sintam importantes em fazer pequenos trabalhos de kaizens de melhorias, um ponto importante também é premiar e sempre lembrar que isso é importante, pois não existe milagre e operadadores tem que ser motivados de alguma maneira, outra grande diferencial da cultura TPS é a maneira de ver um problema, vemos como oportunidade de melhoria e nunca...nunca a culpa é do operador, isso os gestores tem na cabeça ....

Comentário de Jose Luis Mondoni em 5 maio 2012 às 9:15

Bruno,

Por falar em "X da questão", seu comentário sintetizou exatamente o que Eu considero esencial: "Para apoiar tem que acreditar! "

Falta isso à maioria dos nossos gestores, conhecer a  fundo e acreditar que nossas empresas podem ser Lean, sem varinha mágica, porém com muito trabalho; educação e perseverança.

Abraço

Jose Luis

 

Comentário de Bruno Yukio Ogata em 4 maio 2012 às 13:43

Esse é o xis da questão: A gerencia, direção e etc tem que apoiar até o fim e não só falar, senão vira isso mesmo...nada acontece e eles são responsabilizados! Mas para apoiar tem que acreditar!

abraços!

Bruno Ogata

Comentário de Jose Luis Mondoni em 4 maio 2012 às 12:27

Bruno,

Talvez não tenha sido claro: Eu acredito piamente que os indicadores de desempenho são o caminho para conseguirmos medir e melhorar processos. O que Eu quis enfatizar é que o pessoal da produção muitas vezes se vê só e sem apoio para realizar melhorias e nuitas vezes é responsabilizado pelo desempenho ruim. Já presenciei uma situação onde o diretor industrial não assumia compromisso com o programa, só queria os resultados sem dar suporte, como conseguir bons resultados? Por outro lado conheci uma empresa onde a produção considerava os indicadores uma "besteira" que só lhes tomava tempo, nesse caso, tivemos que investir um bom tempo para explicar-lhes os beneficios da gestão de processos utilizando os indicadores de desempenho como ferramenta de gestão.

Abraço

Jose Luis

 

Comentário de Bruno Yukio Ogata em 4 maio 2012 às 12:04

Discordo Jose Luis, o chão de fábrica se beneficia sim dos indicadores, a não ser que o PLR da produção não esteja atrelado as metas da empresa. E se isso não está sendo feito não existe uma direção para produzir. Pense: a empresa tem uma meta de vendas que se reflete em número a serem produzidos. Se essa meta não está sendo atingida, o indicador irá mostrar que não está sendo atingido o objetivo da empresa e se não está sendo atingido, oque deve ser feito para atingir? O que está atrapalhando? O que a produção precisa é sim de suporte e apoio para se motivarem nas atividades e para isso vem o desafio que é mostrar para eles todo esse raciocínio! Atrelar o PLR aos indicadores é um meio o qual não vejo injustiça nenhuma em colocar uma vez que as empresas vivem de entregas certo?

 

Abraços!

Comentário de Jose Luis Mondoni em 4 maio 2012 às 11:50

Minha sincera opinião: O chão de fábrica não assimila os indicadores de desempenho porque dificilmente se beneficia deles. Deixe-me explicar melhor: Inicialmente toda as jornadas lean são iniciadas como um grande e democrático programa cheio de boas intenções para melhorar a competitividade das empresas, quase sempre o CEO faz a introdução do programa e blá-blá-blá, ao se descortinarem as primeiras e reais causas que emperram a empresa começa-se o jogo de empurra(não de solução dos problemas) e não raramente se conclui que o chão de fábrica é incompetente, sem que haja o devido senso crítico para adimitir a parcela de responsabilidade dos setores de suporte. Já presenciei isso inúmeras vezes, e diante da minha experiência pessoal, posso afirmar que se o chão de fábrica receber suporte e apoio de fato, eles passarão a celebrar os indicadores de desempenho e não ter reservas quanto a eles. 

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